El colaborador que renunció sin irse

Desde la pirámide de jerarquía de necesidades humanas descripta por Abraham Maslow hasta el círculo dorado de Simon Sinek, diversos especialistas han desarrollado teorías acerca de qué nos motiva a los humanos.

lunes, 06 de marzo de 2023
El colaborador que renunció sin irse

Las conductas humanas están definidas por el modelo mental que reside en la persona, la construcción de la realidad con el cristal de la experiencia, la formación y los juicios que nos habitan.
En el mundo de los juicios y las emociones radican los que comúnmente llamamos “valores”. Aquellos preceptos que definen nuestro cómo deben ser las cosas.
Cuando formamos parte de una organización, empresaria, social, amistad, familia, nos relacionamos, principalmente, desde los valores compartidos.
En el mundo de las Empresas existen un importante número de colaboradores que no se sienten identificado por el propósito de la organización (valor transcendental) ni por sus valores (cómo vamos a hacer lo que hacemos). No obstante, continúan formando parte de estas Organizaciones por diversos motivos, de los cuales se suelen sentir prisioneros.
Estos perfiles de personalidad son los que otorgan título al presente artículo, son los “colaboradores que renunciaron sin irse”.

Caminan por los pasillos, asisten, cuaderno en mano, a las reuniones, almuerzan hablando sobre el fin de semana y se suman a la relajación de la máquina de café. Todo parece normal, un humano más dentro de la Organización. Sólo que este perfil esconde una decisión que no ha comunicado – y probablemente nunca comunique-. Renunció. Simplemente no lo informó a sus jefes, ni se lo contó a sus compañeros, ni realizó los trámites legales para ejecutarlo, sin embargo, ya renunció.
Físicamente sigue presente, ejecuta tareas automáticas y repetitivas, continúa conservando su experiencia y conocimiento y renunció. Su renuncia no es visible, pues, renunció emocionalmente.
Este ser humano ya no está dispuesto a agregar valor, a pensar creativamente, a desarrollarse, a motivarse. No comparte los valores, no se siente a gusto, no está de acuerdo con el hacer, aun así, convive en una prisión mental que no le permite ejecutar la decisión formal de la renuncia.
Al ser entrevistado, este perfil suele responder desde un sentido de justicia –no soy yo el que debería irse- o desde el heroísmo –lograré cambiar a todos en la organización-, una posición inconsciente de su emocionalidad y de los hechos que se suscitan a su alrededor.

Continuando con el análisis del colaborador que renunció sin irse me parece importante retomar desde dos puntos descritos en la introducción:
  • Los motivos que llevan a un humano a sentirse rehén de una Empresa o situación. Heroísmo y justicia.
  • Las emociones – trabas emocionales -  que se suscitan.

La conducta humana está regulada, en su mayor medida, por reacciones emocionales, inconscientes que no aplican razón alguna.
La dificultad para lograr un elevado grado de conciencia sobre las emociones que nos abordan en cada momento es el puntapié inicial para comprender cómo funcionamos como seres emocionales que toman decisiones emocionales (y cada tanto racionales).
Poder reconocer las emociones nos permitirá observar no sólo qué sentimos, sino cuál fue el hecho disparador de esa emoción. He aquí el gran punto.
Las emociones son reacciones de nuestro modelo mental que aprueban o desaprueban hechos y acciones desde su vara de medición, de juicio, de el deber ser  de las cosas.

¿Cuál es la vara? El sistema de Creencias y Valores.
Las creencias son la idea que tenemos sobre las consecuencias de nuestros actos. Por ejemplo, podríamos decir que no cruzamos un semáforo en rojo, porque podrían sancionarnos con una multa. Las creencias son fáciles de armar y desarmar, basta con que una sucesión de hechos la valide para armarla o las des-valide para desarmarla.
Los valores son creencias fundamentales, son nuestro convencimiento, desde la experiencia y, fundamentalmente, desde nuestra primera crianza, de cómo deben ser las cosas. La división entre lo bueno y malo, lindo y feo. En nuestro ejemplo del semáforo, sería decir que no cruzamos el semáforo en rojo porque la seguridad es un valor para nosotros, o que lo cruzamos porque el libre albedrío es nuestro principal valor.
 
Pablo Blanco es el director de la especialización de Recursos Humanos en Spain Business School. Con una larga trayectoria en el sector de la gestión de personas.
Aquí puedes leer más sobre esta especialización.
 
 

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