En ese contexto, la planificación consiste básicamente en escoger entre una serie de alternativas analizadas metódicamente, y es un requisito básico para la supervivencia de la organización. Ningún ejecutivo de cualquier área funcional ignora que entre sus funciones básicas está la planificación y que el resto de las funciones se derivan de dicha planificación.
La planificación también afecta al departamento de capital humano. Durante el siglo XX el trabajo se fue especializando y los trabajadores fueron aportando más valor a las organizaciones, a la par que ésta reconocía el impacto de las personas en la estrategia y los resultados.
La planificación en el departamento de Recursos Humanos
En consecuencia, las organizaciones han perfeccionado sus prácticas de gestión de personas, comprendiendo el papel estratégico del capital humano. En ese contexto, la planificación del Capital Humano pretende, racional y sistemáticamente, predecir el futuro de forma cuantitativa y cualitativa. Busca establecer la plantilla ideal, acotando los puestos excedentes y deficitarios, así como los criterios para la acción.
Bajo los condicionantes de la planificación de Capital Humano, el proceso de captación de personal se inicia con la detección de una vacante en la empresa.
Esa vacante tiene que quedar perfectamente delimitada, describiéndose las obligaciones, responsabilidades, características y perfil de la persona que debe ocuparla. Para ello es necesario contar con el análisis y descripción de puestos de trabajo (ADPT), que permitirá a los responsables de la gestión de personas acelerar el proceso al conocer de antemano, y de forma detallada, realista y actualizada, el perfil requerido por la vacante. El ADPT, por tanto, no es un hecho independiente que se desencadena para iniciar el proceso de captación de talento en la empresa, sino que se integra en la planificación organizacional en general y en la planificación de Capital Humano en particular.
En la técnica del ADPT, análisis y descripción deben interpretarse como un continuo conceptual necesario para aplicar correctamente esta herramienta. El análisis hace referencia al proceso en su conjunto, pero también se puede emplear en sentido más específico, refiriéndose a la recogida y estudio de la información para poder realizar la descripción final del puesto. Se trata, pues, de conceptos muy ligados y que algunos profesionales e investigadores del mundo del Capital Humano pueden llegar a emplear indistintamente.
Tradicionalmente se ha considerado el análisis y descripción de puestos como el punto de partida a la hora de estructurar todas las prácticas sobre gestión de personas, tomando como referencia el contenido del puesto de trabajo analizado.
En la actualidad, sin embargo, debido a factores como el alisamiento de las estructuras (organigramas más horizontales con menos niveles jerárquicos) o la importancia del capital intelectual, se está orientando el análisis de puestos hacia
un enfoque de gestión por competencias, considerando que las personas son los actores principales y centrando la atención en lo que el puesto debe producir como resultado.
Se entiende por competencia el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que favorecen el correcto desempeño del trabajo y que la organización pretende desarrollar y/o reconocer entre sus empleados de cara a la consecución de los objetivos empresariales. La gestión por competencias busca, a partir de la definición de un perfil de competencias y de posiciones dentro del perfil, aumentar la contribución de cada empleado a la generación de valor de la empresa. La gestión por competencias incorpora flexibilidad a la empresa, ya que separa la organización del trabajo de la gestión de las personas, considerando que los empleados son los actores principales en los procesos de cambio de la organización (García-Tenorio y Sabater).
La gestión por competencias en los RRHH
La gestión por competencias es uno de los elementos que han hecho evolucionar la selección de personal desde un modelo tradicional a un modelo basado en el desarrollo de talentos. El modelo tradicional se centra en puestos específicos,
ofrecimiento de seguridad en el empleo al trabajador, cobertura de las necesidades actuales de la organización (corto plazo). El modelo basado en talentos se articula mediante procedimientos abiertos, polivalencia funcional, a largo plazo, valores, autorresponsabilidad y energía, y una cobertura actual y potencial para responder a demandas futuras (Gasalla).
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