Se cambia la estructura empresarial tradicional de la pirámide –en la que en la cúspide se encuentran los directivos que planean, piensan y supervisan y en la base se encuentran los que reciben las órdenes y hacen el trabajo-, por una estructura de involucración con forma de círculo.
En este círculo los trabajadores comparten responsabilidad y autoridad, cooperan en conjunto para lograr los objetivos, tienen una comunicación efectiva con compañeros y directores, destacan aquellos que inspiran a los demás, no solo por el cargo que tiene, y los líderes se encargan de proveer las conexiones que necesitan los trabajadores, de darles energía e inspiración.
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La organización moderna tiene que ser una organización de iguales, de colegas y asociados, porque consta de especialistas en conocimientos. Ningún conocimiento es superior a otro; cada uno se juzga por su aporte a la tarea común más bien que por cualquier superioridad o inferioridad intrínseca. Por tanto, la organización moderna no puede ser una organización de jefe y subalterno. Tiene que organizarse como un equipo>>. Peter Drucker (“
Su visión sobre: la administración, la organización basada en la información, la economía, la sociedad”).
Pero no hay que confundir empowerment con que cada uno pueda hacer lo que quiera en la empresa. No consiste en la libertad total de los empleados, sino de tener la libertad necesaria para poder dirigir el propio trabajo y tener voz a la hora de diseñar su entorno laboral. Se trata de practicar la autodirección sabiendo qué grado de libertad tendrá cada uno a la hora de tomar las decisiones.
Con la autodirección los empleados desarrollan muchas habilidades -como por ejemplo la negociación con el resto de los compañeros, la gestión del tiempo, la planificación…- para conseguir llevar a cabo los trabajos de la manera más efectiva posible.
El cambio hacia la autodirección es un proceso lento en el que muchos empleados necesitarán ayuda. Ya no se necesitan empleados que sepan obedecer, sino empleados que sepan tomar decisiones. Para que esto sea posible es necesario que estén capacitados adecuadamente para ello, de forma que hay que proporcionarles los recursos precisos para que desarrollen su capacidad y puedan responder debidamente a esta nueva demanda.
Las principales diferencias entre una empresa tradicional y una que aplica el empowerment son:
Cómo puede una empresa cambiar su funcionamiento hacia el empowerment
Hacer una transición hacia el empowerment es un proceso largo. Antes de nada, las personas que van a formar parte de él tienen que estar concienciadas y comprometidas, porque el empowerment no constituye una simple delegación de tareas y responsabilidades, sino que consiste en guiar a la gente para que se conviertan en "gerentes" de su puesto. Lo normal es que personas acostumbradas a una forma de trabajar se muestren reacias a los cambios.
Los líderes que quieran llevar a cabo este tipo de cambios tienen que controlar ciertas habilidades interpersonales, como por ejemplo la resolución de problemas, la gestión de conflictos, tener empatía, el control de las emociones, la capacidad de escucha, etc.
Pero, como hemos visto anteriormente, muchos directivos son reacios a la delegación y pueden bloquear el desarrollo de la nueva cultura. En estos casos se necesita de una reeducación de los directivos, ya que el empowerment requiere de directores que estén dispuestos a limitar la fuerza conductora para la consecución de poder y de su compromiso a invertir en las políticas que lo hagan posible.
Existen algunas técnicas para lograr la implantación del empowerment eficazmente:
- La delegación. Posiblemente el mecanismo más importante para promover el empowerment. Para Sthephen Covey existen fundamentalmente dos formas de delegar tareas o actividades:
- Delegar por recaderos. En donde se le indica a un subordinado que realice cierta tarea que puede requerir supervisión por parte de quien delega.
- Delegar por encargos. En donde se asigna una responsabilidad a las actividades funcionales del subordinado; por lo que hay que habilitar, capacitar y confiar en el delegado. No requiere supervisión, aunque el delegado sí debe de entregar resultados.
- La rotación de trabajos. Es una técnica que evita el estancamiento en una sola actividad. Con la rotación se consigue que los trabajadores obtengan nueva formación y experiencia y diferentes responsabilidades. Para llevarlo a cabo se necesita que se forme a la persona –puede ser por los miembros del equipo que hayan estado realizando esa actividad y que pasen a hacer otra- y que se le revise su progreso.
- Dirigir paseando. Creando un ambiente de comunicación y confianza. El director actual ya no está encerrado en su despacho y para concertar una cita con él hay que hablar con su secretaría. El directivo del empowerment es un cargo que convive con los empleados, habla con ellos, se preocupa por sus situaciones y problemas, al que se le puede consultar. Los miembros de las empresas tienen que sentir que cuentan con el apoyo y el ánimo del directivo.
- No castigando los errores. Se tiene que crear una cultura en la que se entienda que del error se puede aprender y no seguir con la idea de que cuando se comete un error se va a recibir un castigo.
- Evaluaciones de desarrollo. En las empresas tradicionales el jefe evalúa a los directivos con cierta frecuencia (trimestralmente, semestral, anual, etc.) y, según sus progresos, van ascendiendo en los niveles jerárquicos (por ejemplo, de ejecutivo medio a alto directivo en 6 años).
En el empowerment se evalúa con el mismo nivel de atención a todos los empleados; se valoran sus actuaciones, las necesidades de desarrollo y las aspiraciones. Con los datos obtenidos se genera la base de un plan individual de desarrollo.
Cada empresa empleará el método que más le convenga de evaluación: un cara a cara con el empleado, evaluaciones en grupo… siempre evitando actitudes negativas u hostiles.