Fijación de los objetivos de marketing

Nos remitimos al ámbito militar para entender mejor la definición de objetivo y de acuerdo a la octava acepción que hace la Real Academia Español en su diccionario, éste sería “Punto o zona que se pretende alcanzar u ocupar como resultado de una operación militar.” Lo que trasladado al entorno empresarial o del marketing, se traduciría en las posiciones a alcanzar por la organización como resultado de la aplicación de una determinada estrategia.

domingo, 28 de enero de 2024
Los objetivos pueden ser globales o parciales, de largo o corto plazo, estratégicos o tácticos… Podemos entenderlos en todas las dimensiones que queramos pero su significado poco variará. En una definición más “marketiniana”, los objetivos representan la operacionalización de las definiciones formuladas en la misión y visión organizacional.
 

Características de los objetivos de marketing:

 
  • Deben ser realistas, en el sentido de que se cuenta con los recursos y capacidades necesarias para lograrlo
  • Deben ser fáciles de concretar en un periodo de tiempo razonable, de acuerdo a la disponibilidad de recursos y a los efectos que se desean lograr
  • Deben contar con un cronograma de trabajo, en el que se definan las distintas actividades que se realizarán para lograrlos, estableciendo plazos de inicio y de término de cada una de ellas, la relación existente entre ellas y los productos que entregarán cada una
  • Deben estar definidos de manera clara y precisa, de tal manera que sea posible entender sus implicaciones
  • Deben de generar compromiso en los distintos actores que deben influir en ellos para su concreción
  • Deben ser flexibles y adaptables a los cambios que se produzcan en relación a la situación inicial en que fueron definidos
  • Deben generar resultados medibles, lo que se hace a través del establecimiento de indicadores o KPIs
Castillo va más allá en la definición de objetivo y habla de objetivos estratégicos, los cuales define como “los resultados específicos de medio plazo (más de un año) que la organización busca lograr, a través del esfuerzo intencionado y en el contexto de los desafíos que plantea la visión”, y para completar la definición, les aplica una característica que deben de cumplir, a saber:
  • Que proporcionen coherencia en el proceso de toma de decisiones
  • Que indiquen las prioridades de la organización y presenten la base para la selección de estrategias.
Una vez que los objetivos se han determinado y aprobado por la alta dirección (los globales) o por parte de los diferentes departamentos (los parciales), corresponde proceder a la implementación de la estrategia, que es el punto que nos ocupa a continuación.
 

Implementación de la estrategia de marketing

Cuando ya tenemos todos los elementos definidos, corresponde implementar la estrategia y hacer partícipe de ella a todos los actores implicados en la misma. Posteriormente será necesario hacer el seguimiento y valoración de resultados obtenidos, en el corto, medio y largo plazo. No olvidemos, no obstante, que aún estamos hablando de plan estratégico, que comporta una dimensión temporal largoplacista y, en este sentido, la consecución de los objetivos y su pertinente valoración sólo debería de plantearse en ese horizonte temporal, entendiéndose cualquier consecución de corto plazo como un termómetro para ir midiendo la temperatura del plan. No olvidemos que los objetivos de corto plazo están más afectados por el plan de marketing que por el papel que le corresponde, fija las metas en horizontes que no suelen superar el año.
La implementación de la estrategia se hace en etapas, aunque existen discrepancias entre distintos autores a la hora de identificarlas, incluso en si realmente deben de darse estos pasos. Por ejemplo, para Hill y Jones, la implementación de la estrategia está compuesta por cuatro etapas. Dos referidas a realización de acciones de adecuación en los ámbitos organizacionales de estructura y sistemas de control; una referida a la adecuación de la estrategia, a la estructura y los controles; y otra relacionada con el manejo de conflictos, la política y el cambio.
Si nos atenemos al esquema que proporcionan estos autores, es cierto que lo primero es empezar viendo quién hace qué dentro de la organización, arrancando por la cúspide de la pirámide organizacional, lo cual implica identificar:
  • La distribución de autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos
  • Los métodos de integración entre subunidades o departamentos
  • El número de niveles organizacionales
  • El grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones
Si la estructura de la organización no estuviese preparada para soportar la implementación del plan, en función de los cuatro puntos señalados, ésta tiene que ser lo suficientemente flexible como para adaptarse y no hacer que la implementación nazca viciada. En muchas ocasiones, la restructuración de las organizaciones es fruto de la implementación de un plan estratégico para el cuál tienen que adaptarse ante el riesgo de convertirse en un obstáculo.
Por otro lado, la implementación del plan estratégico conlleva la fijación de metas, políticas y la asignación de recursos. Entendemos que la fijación de metas se centra en resultados a corto plazo (anuales) para lo cual cuenta con la actuación de los diferentes departamentos, por ejemplo, el de marketing, que se encargaría de elaborar el plan de marketing anual. Las políticas son instrumentos para la ejecución de la estrategia y han de ir encaminadas a resolver los problemas de la organización. Finalmente, la asignación de recursos se hará de acuerdo con las prioridades fijadas en las metas.
 

Seguimiento y control de la estrategia de marketing

Finalmente, cuando la estrategia está implementada corresponde hacer el seguimiento y control de la misma, a través de la evaluación de los indicadores fijados al efecto, los llamados KPIs (key performance indicators, en sus siglas en inglés y más comúnmente utilizadas que en castellano). En este sentido, el seguimiento depende de las herramientas e instrumentos de análisis pero, sobre todo, de una correcta formulación de los indicadores ya que, de no estar bien planteados puede llevar a una valoración errónea de resultados y dar al traste con la estrategia. Por tanto, como vemos, en este proceso que arrancaba con la definición de la misma, todas las fases son claves y no se permiten errores ni tan siquiera en la medición ya que una estrategia correcta pero con un diagnóstico erróneo podría dar al traste con todo el trabajo, al interpretarse un resultado que no se corresponde con la realidad.
Antes de proceder a la evaluación, ha de tenerse presente que durante todo el proceso, pueden ocurrir factores que alteren –incluso mínimamente- las condiciones inicialmente previstas y afecten a las formulaciones iniciales del plan. Esto ha de recogerse antes de cualquier evaluación para no cometer errores en la interpretación de los resultados. Pensemos que un plan estratégico juega en una liga de medio y largo plazo.
La evaluación es un proceso que, básicamente, compara los resultados obtenidos con los formulados en los objetivos, determinando la brecha existente entre ambos, sea positiva o negativamente. Pero una evaluación no se circunscribe sólo al momento final, cuando ya se han obtenido los resultados sino que es un proceso vivo y continuado en el tiempo que arranca incluso antes de la definición del plan. Por ello podrían definirse tres tipo de evaluación: 
  • Ex – Ante: es la evaluación que se realiza antes de la generación del plan y que tiene como propósito definir la alternativa más adecuada para implementar, considerando las características de la organización, tanto en cuanto a su funcionamiento interno como a la relación que tiene con su entorno
  • Ex – Dure: es la que se realiza durante el desarrollo del plan y que tiene como propósito fundamental, verificar el cumplimento de lo predefinido, de acuerdo a lo establecido en el plan
  • Ex – Post: es la que se realiza después de la ejecución del plan y que tiene como propósito comprobar el logro de los resultados definidos en él
Habitualmente tenemos en mente este último tipo porque ciertamente, en la mayoría de los casos se recurre sólo a él y se obvian los anteriores, error que debería de ser subsanado pero que muchas veces es debido a la falta de tiempo o de recursos para poder hacerlo.
Asimismo, podemos considerar también quién  hace la evaluación. Puede ser la propia empresa quien lo haga o encargarlo a un tercero independiente. Ambas opciones acarrean sus ventajas y sus inconvenientes: cuando la evaluación se hace internamente se cuenta con la ventaja de conocer a la perfección la organización pero puede estar viciada por la subjetividad. Por el contrario, una evaluación externa es objetiva e independiente pero puede adolecer de la falta de conocimiento de los factores que intervienen y contribuir a la distorsión de los resultados.
Finalmente, tras la evaluación llegaríamos a la fase de control, entendido éste como una herramienta de seguimiento de los diferentes procesos relacionados con el cumplimiento de los objetivos. En realidad resulta más correcto hablar de control de gestión que de control simplemente. Al igual que hemos visto en otros apartados de esta sección, los diferentes autores atribuyen al control características inherentes a su naturaleza pero preferimos quedarnos con las que Araya da al respecto sobre para qué sirve el control:
  • Para mejorar la calidad de los procesos y resultados
  • Para afrontar el cambio
  • Para producir ciclos más rápidos y a la medida
  • Para facilitar la delegación y el trabajo en equipo
El control es un instrumento de dirección y como tal tiene que apoyar la labor directiva, toda vez que utiliza información cuantitativa, que no tiene que llegar por una vía excepcional, que puede provenir de fuentes internas o externas y que tiene que servir para monitorizar lo que está ocurriendo en la empresa mediante la utilización de los indicadores, como se citaba anteriormente.
En todo proceso de control se debe de definir un marco, entendiéndose como el entorno sobre el cual se va a aplicar el control, un proceso y unos instrumentos. El proceso conlleva la elección de los instrumentos a utilizar, la definición de objetivos y la propia medición de los mismos. Los instrumentos de control deben de ser los adecuados y elegirse cuidadosamente.
Finalmente, hay que determinar los criterios en los que se va a basar el control de la gestión, decidiendo cuál es el criterio que ha de primar, el de eficacia, el de eficiencia o el de efectividad, a saber:
  • Eficacia: Determina los impactos que lograron los resultados obtenidos y si se ajustan a lo definido en los objetivos
  • Eficiencia: Permite comprobar el logro de los resultados en relación a los recursos que se necesitaron para tal efecto
  • Efectividad: Busca comprobar el impacto efectivamente logrado de acuerdo a los propósitos definidos en el objetivo
 

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