Estamos en plena crisis del COVID-19 y casi todo el mundo se ha encerrado para tratar de contenerlo. Esta respuesta global, casi impensable hace un par de meses, muestra algo muy claro:
Los seres humanos sabemos que ante una crisis hay que actuar y, dependiendo de la magnitud de la misma, prácticamente todos estamos dispuestos a unirnos en la acción colectiva.
Hasta aquí lo que tenemos en común los seres humanos ante las crisis, ahora bien, las diferencias aparecen en el cómo, el cuándo, el dónde y el para qué de esa acción y allí está el gran reto de este momento en especial.
La palabra CRISIS (del griego Krisis (decisión) significa “Momento Incipiente” o “Punto Crucial” en el que algo comienza o cambia. Crisis es entonces un periodo en el que los riesgos prevalecen sobre otras circunstancias.
Definiéndolo en términos muy actuales,
Crisis es cualquier asunto, situación o interrupción que afecta y provoca reacciones negativas de los grupos de personas afectadas e interesadas, y como consecuencia, el evento afectará la reputación de las instituciones involucradas, sus negocios y su solidez financiera y política.
El impacto de la crisis es el escrutinio público que afectará las operaciones regulares de las instituciones involucradas, someterá a prueba la cultura y los valores de esas instituciones y tendrá implicaciones de carácter político, financiero, social e incluso gubernamental.
Las crisis pueden ser interrupciones graves de las operaciones, retiros de productos, problemas laborales, ataques a las redes sociales, demandas, cobertura mediática altamente negativa, denuncias de irregularidades contra empleados o líderes, catástrofes ambientales meteorológicas y geológicas y epidemias.
En el caso que estamos viviendo en estos días de una pandemia, la complejidad de la situación es enorme porque esta crisis no es un evento localizado geográficamente en un punto, y por lo tanto solo afecta a un conjunto específico de personas, sino que todas las personas y todas las instituciones del planeta están comprometidas y van respondiendo como pueden. Eso hace que la crisis del COVID-19 sea de una complejidad extrema para la humanidad.
Permítanme hacer algunas precisiones, la primera, que es fundamental para mí a la hora de liderar y/o gestionar una crisis, es que hay que recordar, en todo momento, que
UNA CRISIS ES UNA CRISIS PORQUE AFECTA A PERSONAS. Claro que son importantes la economía, la gobernabilidad, la política, la opinión pública, la reputación y los indicadores del precio de las cotizaciones de las bolsas de valores; pero hay que recordar que cada una de esas instancias de la vida está constituida por la gente, por esas mismas personas que sufren la crisis.
Olvidar esta primera clave de la Gestión de Situaciones de Crisis augura malos desempeños y pobres resultados. Todos los líderes que olviden este primer punto pagaran un alto precio.
En segundo lugar, hay que ver a las crisis como viajes, como proceso. Viene a mi mente la imagen que todos tenemos de los cuentos de hadas: Los cuentos muchas veces inician como “Había una vez...” un reino feliz y próspero, una reina y un rey que vivían felices en su castillo.
Hay un inicio donde vemos una situación estable y, de repente llega algo terrible: un gigante, un monstruo, una bruja mala y todo cambia de repente, todo se sale de control, todas las cosas empiezan a salir mal. Personajes que nadie imaginaba son llamados a ser heroínas y héroes y, aunque se resisten, no pueden evitar su destino.
Empieza el viaje del héroe o del grupo de héroes y empiezan a actuar para enfrentar los obstáculos y volver la situación al equilibrio, se equivocan y cometen errores, en el camino se encuentran con otros personajes que les dan herramientas y consejos, y les enseñan trucos para vencer a la adversidad, y al final, los héroes y heroínas logran vencer y se regresa a una nueva situación estable.
LA CRISIS TAMBIÉN SUCEDE EN EL TIEMPO Y TIENE UN ANTES, UN DURANTE Y UN DESPUÉS. Ahora estamos en el durante que es la parte más caótica.
El
ANTES es importantísimo ya que es donde preparas escenarios de situaciones posibles, estudias como responder, evalúas que recursos vas a necesitar, haces planes de respuesta y escribes manuales de crisis. Algo crucial del
ANTES es constituir un
Equipo de Respuesta Rápida que va a tener 2 responsabilidades fundamentales: 1) Revisar constantemente el entorno, atento a las amenazas que se advierten para hacer ajustes y mejoras a los planes de respuesta y 2) Simular y practicar situaciones de crisis para aprender cómo reaccionar bajo presión, esto permite evaluar tanto al plan como a los recursos de las instituciones.
No es posible estar 100% preparado, los riesgos están en constante cambio, como la vida. Las instituciones necesitan estar atentas a percibir los cambios y a hacer los ajustes necesarios.
Cuando no hubo un
ANTES bien estructurado, el
DURANTE siempre es reactivo. Los operadores van a ir reaccionando a la crisis, no la controlarán de ninguna forma y les costará anticiparse a la complejidad que se desata.
La clave del
DURANTE en una crisis es “
actuar y comunicar lo que hacemos”. Ante cada evento actúo y comunico. En cada comunicación doy una
breve descripción de los hechos, históricos y actualizados, de forma concisa, para mostrar transparencia y evitar las especulaciones y
me enfoco en detallar las acciones que voy ejecutando; comunico lo nuevo que acabo de hacer, y recuento todo lo que ya hicimos. Con esta combinación de “
breve descripción de los hechos, nuevas acciones y recuento de las acciones anteriores” voy construyendo un discurso donde se crea una percepción de la realidad que dice que seguimos avanzando hacia una nueva situación estable.
En el
DURANTE hay retos muy complejos tanto para el
Equipo de Respuesta Rápida como para los líderes de las instituciones involucradas. El
Equipo de Respuesta Rápida debe enfocarse tres (3) actividades.
- Gerenciar cada nuevo evento que surge de forma eficaz para que cada paso que se dé nos acerque a la nueva situación estable.
- Escuchar a las diferentes audiencias para tener una imagen global actualizada, con los detalles que el equipo necesita para tomar decisiones. Estas audiencias son las comunidades, los trabajadores, los clientes, las víctimas y sus familiares, los grupos políticos, los grupos económicos y financieros, los expertos y científicos, los medios de comunicación y las diferentes estancias del gobierno local, nacional e internacional que están involucradas en el evento.
- Comunicar a esas diferentes audiencias, mensajes creados estratégicamente para cada una que creen una imagen de coherencia y de acercarnos a la solución de la crisis.
A la vez que el
Equipo de Respuesta Rápida gestiona eficazmente el
DURANTE, el líder o los líderes de las instituciones involucradas deben visionar el futuro y pensar en la continuidad después de la crisis. Este es otro de los retos para las instituciones ya que, en condiciones de estrés, es muy fácil
permitir que la gestión de situaciones nos seduzca y entre la excitación de resolver temas y el estrés de la crisis corremos el riesgo de
dejar de ver “la gran imagen” quedándonos en una visión reducida y estrecha del momento.
Otro riesgo muy frecuente en el
DURANTE de las situaciones de crisis es que el
Equipo de Rápida Respuesta se exceda centralizando la gestión de todas las situaciones y se aísla de otros individuos o equipos que pueden ampliar y apoyar su acción.
Suele suceder que esa misma acción de concentrarse en resolver situaciones se vuelva rutina y se pierda la visión sistémica de la crisis. Tanto el líder como el
Equipo de Rápida Respuesta tienen que estar atentos a tomar distancia y revisar sus paradigmas y sesgos ante la situación y buscar recalibrar la visión del momento actual y del futuro.
Y otro riesgo muy frecuente es pensar que porque informo a través de los medios de comunicación, estoy logrando que mis audiencias estén verdaderamente atendidas e informadas y no es así. Debo tener un plan bien estructurado para atender e informar a mis diferentes audiencias de forma estratégica y eficaz.
Finalmente, en algún momento cede la crisis y hay que regresar a la nueva situación estable y llega el
DESPUÉS de la Crisis y aquí hay dos grandes actividades a las que hay que dedicarse que son:
- Declarar la vuelta a una normalidad, donde regresaremos a una nueva situación estable que tendrá una serie de condiciones y cambios de funcionamiento.
- Evaluar post-morten la crisis para aprender y mejorar, de forma tal que esta misma situación no nos vuelva a pasar de la misma forma.
Cuando el
DURANTE dura mucho tiempo y tiene consecuencias negativas importantes, es muy fácil apresurarse para regresar cuanto antes a la estabilidad y se nos olvida formalizar la declaración de vuelta a una normalidad y nos cuesta encontrar el tiempo y los recursos para la autopsia, para aprender de los aciertos y errores y para mejorar. Una de las razones principales por la cual la aviación actual es tan segura es porque todas las empresas e instituciones relacionadas hacen un meticuloso trabajo analizando sus situaciones críticas, para aprender, mejorar y evitar que las crisis vuelvan a suceder.
La gran prueba para todas las personas y las instituciones, en un momento de crisis, es vivir y comunicar sus valores y su cultura justo cuando es más probable que los olvidemos. Y siempre debemos recordar que el foco de liderar y gestionar las crisis son las personas, los seres humanos.